做決策絕不能靠運氣，６個步驟讓你馬上提高決策品質！

決策（包括下判斷、做決定），是每天都會遇到的事，對經理人而言，可能小到像幾點開會、將某件例行工作交派給誰這麼簡單；但更可能大到足以對你的職涯、公司未來與部屬前途產生重大影響。 因此，如何做好決策，絕對是所有經理人必須慎重學習的一門課。

只是，很多人對決策這件事心懷恐懼，因為決策與責任是一體的兩面，當你做了決定後，勢必得為它帶來的結果負起責任。 在這樣的情緒下，經理人很可能會盲目地做決策。

《決策》一書中就歸納出幾種不良的決策模式，包括：防衛式的迴避（下意識地延誤決策）、 過度警戒（把所有心力都放在蒐集資訊上，而忘了自己其實是在做決策），以及反應過度（因為想擺 脫焦慮而衝動決策）等。 這些決策模式也許不會引發太大問題，但也可能會造成重大的失敗與挫折，端視你的運氣而定。

然而，做決策不是擲骰子，絕不能靠運氣。你需要的是一套系統化、科學化的方法，學習如何做出較好的決策，而且愈來愈好。熟悉底下6個步驟、 環環相扣的決策流程，一定可以讓你擺脫決策焦慮，提高決策品質。

Step 1 問對問題

決策的目的就是要解決問題，因此，你必須先確認問題是什麼。你看到的是表象，或是根本的問題？

舉例來說，你的部門近半年來開始出現虧損，但是，虧損並不是問題所在，它只是問題的徵兆，真正的問題是那些造成虧損的原因。有可能是既有客戶流失、產品出現瑕疵、或是競爭對手推出新產品等。 弄清楚問題的本質，多問「重點在哪裡？」「到底發生了什麼事？」「為什麼會這樣？」以確保你在決策的一開始就走對方向。

Step 2 設定目標

當你釐清問題後，接下來就是針對問題，設定 決策目標。 如果你的問題是「因為競爭對手推出新產品， 而使得公司產品滯銷」，那麼，你的決策目標可能會是「提高公司產品的銷量」，或是「開發新產品」。

決策目標必須要能符合個人及組織的利益，目標設定不當，一定會影響到後續一連串行動的合理性。設定目標的一個常見做法是：由經理人召集相關成員組成決策小組，收集內外部的情報資訊，然後進行集體的研究與討論，最後設定一個有共識的明確目標。

此外，目標的一致性非常重要。失敗的原因有時不在於一開始做出錯誤決策，而是後來目標轉變了，使得先前做的正確決策變得不合時宜。 例如，一年前你的決策目標是為產品開拓新市場，因此決定砸大錢做行銷。但在一年後，你的目標可能變成穩固舊有市場，此時，再把資源全 丟在行銷上可能就不恰當了。

Step 3 羅列可行方案

有成效的決策者，總是會睜大眼睛尋找各種可行的方案。既然你已組織了一個決策小組（或智囊團），務必讓這個團隊充分發揮效能。鼓勵成員提出內心的想法，盡可能列出可行的方案。 在這個階段中，決策者應該做的是「窮盡」所 有方案，千萬不要因為一些莫名奇妙的因素而自 我設限。

在「有效的決策」一文中，管理學之父彼得 ‧ 杜拉克（Peter F. Drucker）便提醒經理人，在做決策時，擔心別人的接受程度，或避免說某些話以免引起反彈，根本是不必要的。 因為「我們擔心的事很少發生，而料想不到的反對力量與難關，卻可能會變成難以克服的障 礙，」杜拉克說。 因此，不要在未經審慎思考的情況下，就做出妥協，過濾掉一些可能有效的方案。

Step 4 選定最佳方案

著名的談判與決策顧問約翰 ‧ 哈默德（John S. Hammond），在《哈佛商業評論》（Havard Business Review）上一篇合著的文章「做取捨的理性方法」中指出，做出明智的取捨，是決策過程中最重要、也是最困難的工作之一。「你考慮的選擇愈多，追求的目標愈多，必須做的取捨也就愈多，」哈默德點明。

因此，在做決策時，經理人常會陷入兩難。手頭上的方案各有優劣，難以分出勝負，又怕猶豫不決會誤了 大事。哈默德建議，經理人可以採用「決策因果關係表」，簡要寫下特定方案與特定目標間的因果關係，對所有狀況形成通盤的了解，然後再以消去法淘汰不合宜的選擇。

Step 5 採取全面行動

在你做了許多科學性的分析與評比後，終於得到了一個最佳方案，接下來，就是影響決策成敗的關鍵：行動力。不管你的決策是什麼，惟有付諸行動才能獲得成效。經理人必須回答下列問題：

選擇合適的執行者非常重要，你要想辦法讓他們貫徹你的決策。首先，你要解釋決策的風險與好處，以及你做決策的思考邏輯，贏得他們的認同與支持，才能讓他們全力以赴。不過，經理人要特別注意，別光想著把決策交給部屬執行，卻沒有將決策內容告知其他相關人等。 動作只做一半，結果可能會造成無法挽回的損失。

Step 6 來回檢視決策

行動方案付諸實行後，一定要有監督與回饋機制，執行者必須定期向決策者回報，追蹤檢查實際的成果是否符合預期。 很多人以為，決策一旦出籠，一定要執行到底。有時，基於權威和面子的考量，經理人明知做錯決策，也不肯鬆口改弦易轍。

事實上，不論是多英明的決策，都不可能持續很久。我們生活與工作的環境，都是以動態模式在運轉，決策當然要保持彈性。 因此，不要以為決策不能改變，相反的，不定期修訂決策才是常態。

經理人最好「親臨現場」， 實際觀察決策成效與第一線人員的回饋，一發現錯誤，馬上勇敢認錯，做出修正。總而言之，面對決策關頭，除了把握決策的重要步驟外，也請 務必謙卑以對。不要仗著過去的成功決策而自傲，也毋須害怕未來的決策風險而退卻。