主管必備：數位進用力　「在家工作」成全球實驗

「現在要預測新冠肺炎的長期效應還太早，但發現下個全球經濟大蕭條已近在咫尺，卻不嫌早，」哈佛大學經濟學家羅格夫（Kenneth Rogoff）3月2日在「評論彙編」（Project Syndicate）網站發表評論，直白警示世人。根據國際金融協會（IIF）預估，2020年全年經濟成長率只剩下0.4%，將是2009年以來最差成績。

然而危機不只如此，3月4～5日，美國亞馬遜、Facebook與微軟先後證實員工確診。台灣市值最大公司台積電3月18日也公告員工確診，並啟動「紅藍軍」分組上班。

黑天鵝效應來得又快又猛，但並不是疫情結束，衝擊就結束。它帶給企業經營與人才管理的最長遠影響，是危機管理必須納入日常管理，各種「非典型」的運作和工作方式，接下來都會變成「常態」。以微軟旗下企業通訊軟體Teams為例，光是3月11～18日，就增加1,200萬用戶，成長37.5%、來到4,400萬。

而愈來愈多企業開始建立異地備援和遠距工作機制，這讓「在家工作」成為職場新課題。

應變：做好異地備援規劃　確保企業持續營運

異地備援（remote backup）本來用於資安領域，意指在另一地將重要資料、伺服器與工作機能備份。但如今用在企業危機處理上，還多了人員配置，目的就是確保無論發生任何天災人禍，公司都能持續營運。

要做到這一點，第一步是企業必須整理營運，匡列出核心功能。

擔任永豐銀行防疫小組成員的綜合企劃處處長張升寶舉例，以銀行業來說，他們盤點出7項不能中斷的業務：作業中心、客戶服務、金融市場（負責金融商品行銷與設計）、信用卡授權、資訊、電子金融與信託作業。這7個部門必須優先進行異地備援規劃，永豐銀行在2月中完成後，與其他行政幕僚部門對接，並在3月中完成。

而在戰術上，對於屆時運作地點可能分散各地、不在公司的狀態，企業則要擬好階段性方針，並附帶明確定義與做法，建立員工共識。以台灣奧美為例，就將因應措施分為4階段：

❶準備：正常工作，同時演練遠端工作。

❷預警：若台灣發生社區傳播，採A、B班輪班，暫停國外出差。

❸警戒：若一間辦公室有2名同事被隔離，或全國感染人數單日增加2成，核心部門啟動在家工作。

❹爆發：如果有員工確診，全面在家工作。

台灣奧美董事總經理王馥蓓認為，為不同階段設定客觀定義的重要性在於，能確保同事行動一致、忙而不亂。不過，這接下來就牽涉到第2點，如何讓團隊在遠距工作時，仍能保有集中共事的溝通與協作效率。

挑戰：熟悉遠端工作模式　管理成效是新難題

一言以蔽之，對管理者的最大挑戰，莫過於必須透過數位科技，把原來看得見的「單點管理」，轉為看不見的「多點協力」。

「冠狀病毒逼出全世界最大的在家工作實驗」（Coronavirus Forces World's Largest Work-From-Home Experiment），《彭博社》網路新聞的標題雖然嚇人，但並沒有誇大。

過去，在家工作是提供員工工作彈性的福利，但在非常時期，反而成為公司基本配備。另一方面，在家工作也是企業、主管與員工必須面對的「未來」。英國皇家特許管理師公會會長法蘭奇（Ann Francke）接受《金融時報》採訪時坦言，「這（肺炎）會徹底改變職場，所有人都得擁抱這完全不同的工作方式。」

管理者的第一課，首先要讓在家工作變得「可行」。張升寶指出，儘管永豐銀行全台與海外的美國、越南與港澳等地都有分行，很多同仁都有視訊會議的經驗。不過，真的要把本來同一個辦公室的同仁拆成兩邊，甚至分散到不同單點運作，又是另一回事。為此，永豐銀行特地在各部門內指定種子教師，並在兩個星期內，快速完成對所有人架設遠距通訊器材的培訓。

管理者的第二課，則是能否將工作成效「可視化」（visualization）。

「在家工作雖然是行為，但反應的卻是一家公司的文化，」台灣微軟Microsoft 365商務事業群副總經理陳慧蓉指出。在負責微軟辦公室軟體Teams的產品銷售前，陳慧蓉在2008〜2013年，擔任台灣微軟亞太區客戶服務與商務技術支援總監期間，帶領的就是一支由中國、台灣、韓國、馬來西亞、印度等國組成的跨區域團隊。

陳慧蓉分析，員工不論是在家或遠端工作，關鍵不脫主管如何充分掌握工作進度。畢竟，遠端工作員工的紀律，一方面固然得靠自我管理，但也不能忽視在少了集體工作的氛圍下，可能產生的惰性。

因此，主管對每項工作進度最好有明確完成日期，對何謂「完成度」亦有清晰的定義，在做進度報告時是超前或落後，馬上可一目了然。王馥蓓即指出，奧美要求每個人設計出工作確認表單，包括每日、每週應完成的進度，並每天下班前回報，同時一併確認個人健康狀況。

為避免上情無法下達，過去只與直屬主管有LINE群組的王馥蓓，為此開了一個與全部門成員的群組，「至少看得到已讀有多少，」她笑說，某種程度也算確保溝通成效。

戰術：遇到危機更要轉型　企業和個人從夾縫中找機會

不管企業或個人，都要意識到黑天鵝不會只飛來一次，善用每次危機累積經驗值，轉變成強健自身體質的本事，才是安身立命的長久之道。

麥肯錫分析，具有韌性的企業，平時就會採取6項行動：儲備現金、提高毛利、積極策略、開發新市場、重建價值主張（value proposition）、持續客戶服務。

過去曾擔任外資產業分析師，擁有特許金融分析師（CFA）證照的FunNow共同創辦人陳庭寬建議，企業至少要準備3〜6個月的自有現金水位，「但這也考驗公司或商家本身的財務紀律。」

如果短期沒有這麼高的現金水位怎麼辦？不妨想想，如何直接從顧客端獲得收入，也就是DTC（Direct to Customer）。例如，跳過如電商平台或大賣場的中介者，直接藉由網站或社群接觸消費者，減少行銷費用，或像實體餐廳沒有人流，可以改採中央廚房模式，在網路上直接尋找有興趣的顧客，並與外送業者合作，將餐點直接送到客人手上。

而除了短期危機應變，最好進一步思考如何固樁，「讓現有客戶更愛你，」王馥蓓提醒。她發現雖然疫情期間人人戴上口罩，美妝需求看似下滑，但有本土美妝品牌反透過LINE群組，提供口罩遮蔽下的臉部保養方法，切中當下需求的企畫，讓她眼睛一亮。

業務看淡，固然令人難掩焦慮，但反過來說，當員工多出了時間，企業此刻若提供更多學習資源與機會，更能讓員工感受到公司的用心。以剛被選為「最適合遠距工作的企業Top 100」的雲端軟體供應商VMware為例，在中國員工居家隔離期間，主管不要求在家工作，而是安排一系列的培訓課程。

疫情開啟了更多元的工作和管理模式，這場「在家工作」的全球實驗，不只是項臨時的應變措施，更是在通過試煉的管理者身上注入「不恃敵之不來，恃吾有以待之」的抗體，當黑天鵝再次來臨時，能夠免疫。

4步驟教你如何遠距工作

STEP 01：熟練數位工具

遠距工作需要的數位工具包括遠端桌面（remote desktop）、視訊（video chat）、即時通訊、雲端硬碟以及共用文件，都與傳統辦公室工具不同。如果平時不熟練，客戶臨時在視訊會議中要求打開某個檔案，可能因此延遲會議節奏。

STEP 02：找出有效溝通模式

因應危急狀況時，溝通成本是組織不能忽視的隱形殺手。因此在線上會議進行時，主持人掌握節奏的重要性，會比實體會議更高。此外，與會者應該做好準備，例如，將需決策項目按照急迫程度依序報告，主管指示也清楚扼要為主。

STEP 03：網路壓力測試

如果企業規模是百人左右的中小型企業或是千人以上的大型企業，絕對不能忽視遠端工作帶來的網路壓力。在營運不中斷的前提下，更是必須確保大量員工同時上線時，能順利進行。

STEP 04：資訊安全考量

各行各業都有機密或敏感的資訊，像客戶資料，如果貿然放在私人網路硬碟或沒有做好資安規劃，不僅可能外洩，也無法贏得客戶信任。因此一套因應遠端工作的資安規劃，絕對有其必要。

危機管理容易犯的3個錯誤

1.未事先演練

制定BCP（Business Continuity Planning，業務連續性計畫）的根本宗旨是維持企業營運不斷線，但如果沒有事先演練，包括異地備援與資訊壓力測試，恐怕會讓營運更加困難。

2.不願承受風險　錯失景氣反彈

雖然疫情帶來劇烈震盪，終究還是短期現象。企業在財務可容許的前提下，就算短期降低營運，還是要布局未來。不論是與客戶關係的維繫，以及新產品、服務的推出，應該積極備戰。

3.忽略員工感受

要抓住危機過後的復甦商機，員工戰力絕對是不可或缺的武器。就算為了節省成本，採取無薪假甚至暫時歇業，也必須考慮員工福利與感受。